舍弗勒倒班主管能力建设与发展实践

邵正江丨高级人力资源总监 学习与发展丨舍弗勒投资（中国）有限公司

企业背景

舍弗勒集团是全球领先的综合性汽车和工业产品供应商。集团2015年销售额约为132亿欧元，在全球拥有超过8.4万名员工，是全球最大的家族企业之一。

舍弗勒于1995年开始在中国投资生产。秉承“本土资源服务本土市场”理念，舍弗勒大中华区致力于本土生产和本土研发，为客户提供高品质产品与零距离服务。目前，舍弗勒大中华区拥有员工约1.1万人，在安亭设有研发中心，在太仓、苏州、银川、南京设有8座工厂。
 

图1 舍弗勒在中国

项目背景

舍弗勒设立倒班主管一职主要基于以下两个原因：

1.管理模式

舍弗勒传统的企业管理模式呈金字塔形，最高层级的领导位于金字塔的顶端，关注企业最具价值的战略问题；这种模式下的部门管理者多是任务导向型的，首要职责是完成任务，团队的管理则不受到重视，即便员工离职也不会给部门管理者造成太大的困扰；而金字塔的基石——一线员工，则会被动地等待自己的领导指派任务，一旦工作中出现问题，就会习惯性地把责任推给领导，甚至会出现员工在一线发现某个问题后，却无人主动将该问题上报给领导而使该问题长期存在的情况，影响内部运作效率。

2.新生代员工

随着舍弗勒的快速发展，一线员工的数量与日俱增，除了原来传统的被动接受指令的员工，更新进了一大批新生代员工。新生代员工具有自身的特质，舍弗勒意识到，企业需要制定特别的机制与之契合：

1）新生代员工更愿意承担责任，也更加自主化。从“60后”到“90后”，员工的顺从性依次降低，自主性则依次递增，新生代员工更加自我、追求自由和价值——比起下班后思考明天要做些什么事情，他们会更多思考的问题是今天做的事情是不是他们长久追求的。

2）新生代员工对自身的职业发展更加积极主动。传统的企业员工对自己的晋升是被动的，职位提升的主导权掌握在其直属领导的手上，即使很多年没有被提升，员工也不会对领导提出抗议。但是新生代员工对于自己的追求是有预期的，他们对自己的职业发展制定了一定的规划。

舍弗勒渐渐发现，原有的管理模式在一定程度上偏离新生代员工的期待，导致新生代员工的离职率较高、敬业度偏低。

如果上述两个问题是舍弗勒当时组织内部的“症结”，那么倒班主管的设置正是其对症下药开出的药方之一。


项目内容

1.倒班主管的定位

（1）定义

舍弗勒将一线员工的直接管理者定义为倒班主管（Team Leader）。

从中文字面上解释：倒班意味着倒班主管需要与班组员工一起三班倒，主管则意味着相比原有的班组长，倒班主管被赋予更多的责任和权力。

从英文字面上解释：Team意味着倒班主管需要具有团队意识，更好地管理团队；Leader则意味着以人为导向。

 

图2 倒班主管的定义

（2）职责

在组织架构改革前，舍弗勒并未设立倒班主管一职。原来一线员工的直接管理者称之为班组长，班组长和普通工人的工作内容相差无几。很多时候，班组长与普通工人一同在一线奋斗，都从事着基础工作，甚至在某个工人请病假的时候，班组长还需要顶岗代工，看似工作繁忙，但对员工发展和成长等理应多加管理的工作却没有过多涉及。在如此相对机械化的   管理模式下，班组长和普通工人都是以完成规定的任务就万事大吉了。

舍弗勒希望改变上述状况，希望通过倒班主管的设置，将管理者的注意力从任务本身引向团队和人。管理者（Leader）不同于项目经理（Manager），后者以任务为导向，前者则是以人为导向，所以对于倒班主管（Team Leader）而言，他们需要具备团队意识，要以员工为导向，需要去研究新生代员工的管理，还要考虑怎么去保留和任用员工以及如何提高员工的效率等问题。如果一个管理者不能很好地使团队团结，或者很好地融入团队，那么他一开始就不具备倒班主管的胜任资格，即使他的技术再优秀也于事无补。

此外，倒班主管是整个生产车间的主要负责人，相当于这个区间倒班班次的厂长，除了对人的关注，也必须掌握基本的生产要领和知识。倒班主管需要掌控全局：修订和调控生产计划、调整人员和设备的安排、负责产品的性能和质量等，他承担了这个区间内所有设备的运行、产量的产出、换工的操作、物流的搬运等职责。倒班主管被赋予足够的权限，出于质量安全等重要因素的考虑，倒班主管可以随时决定这个区间内的项目的终止和机器的停止。

（3）任职资格

以前的班组长只要能“管住”员工就可以了，现在的倒班主管则需要具备：

①领导力：为公司的中高管分析员工的成熟度、发展的状态，让领导去判断，在不同的情况下是选择指导还是支持该员工；

②目标管理意识：目标导向，作为一个区间内的负责人，他需要对整个班次的产量、质量、功效全部负责，包括设备状态，所以他必须具备清晰的目标管理意识，并要使目标落到根本点，达成利润率、产能、效率等指标。如果不能达成目标，也要分析原因：是否因为员工的能力不行、员工的意愿不高或资源不够……；

③沟通能力：不同的人用不同的方式去沟通，不同的情绪以不同的状态去沟通；

④时间管理：每个班次8个小时，在负责整个计划的时候要管理好时间，充分利用好每一分钟的时间，做每个时间段应该做的事情，把效率提升上去；

⑤冲突管理：人际的冲突、内部和外部的冲突，尤其是一些隐性的、暗地里的冲突，要学会去疏导。

此外，倒班主管还需要具备团队合作、协作等能力。

2.岗位设立

（1）组织架构调整

舍弗勒原本的组织架构从上至下是：生产经理—生产主管—班组长—操作工/调整工。推行倒班主管后，生产主管和班组长两个岗位被取消。在管理架构中，生产经理直接管理倒班主管。在定义这个层级的时候，舍弗勒做了一个改进：把原有的金字塔管理模式倒转过来，由原来的命令与控制的管理模式转变为教练与支持的模式，让现场80%的问题可以在倒班主管这个层级就得到解决，而不是等待更高层级的领导提供解决方案。舍弗勒希望所有员工真正成为解决问题的主导者，树立主动意识，成为解决问题的主要负责人，从而引导组织文化和氛围发生转变。

图3 组织架构调整

（2）工作场所变更

不同于原来坐在办公室里的生产主管，倒班主管的工作地点在一线，他们需要在现场办公。舍弗勒在每一个车间的公共区域设立了一台电脑，方便倒班主管查看计划、编制、通知、邮件等信息，这相当于在生产现场建立了一个敞开的办公室，打开了一线员工与管理者之间的隔阂，加快了与各个管理等级之间的信息传递速度，使倒班主管可以快速反应并快速解决问题。

（3）人员招聘

舍弗勒对倒班主管一职设定了全新的胜任力要求：以机械专业为主，具有领导他人的潜力，善于处理人际关系，具备生产管理经验、较强的冲突处理能力和基础的生产计划知识。

舍弗勒的倒班主管招聘途径分为内部培养和外部招聘。舍弗勒在车间公共区域放置了倒班主管的宣传资料，方便员工了解相关情况。内部申请渠道一年开放两次。如果员工申请失败，舍弗勒会及时给予其反馈，并提供相应的培训。

由于舍弗勒业务涉及中国诸多城市，员工来自不同地区、拥有不同文化和学历背景，这使舍弗勒很难细化筛选的标准。对于这个问题，如果求助于咨询公司，那么咨询公司需要在企业一线长期调研后，才能准确诊断企业员工的能力状况，企业因此会承担相应的时间成本；如果采用人才市场上已有的评定标准招聘，那么该类员工的保留会成为一个较大的难题。

为了解决上述难题，舍弗勒在内部建立了评估中心，无论是由内部培养的人员，还是从外部招聘的人员，都需要经过内部评估中心的审核。

内部评估中心的观察员团队由多个部门的生产经理、HRBP以及部分招聘和人才培养的HR同事共同组成，观察员自身需要经过舍弗勒的多项培训。在此评估中心中，倒班主管候选人需要经过自我阐述、情境模拟、单独面试、小组讨论等历时约一天的考核，然后由观察员在研讨会上讨论评估结果，并由生产经理跨部门挑选倒班主管，确保测评的客观和公正性，也使测评选出的倒班主管在企业中具有普适性。

（4）沟通

组织架构的变革来自业务部门的需求，由各厂厂长和首席运营官一起主导。这为变革的顺利进行提供了基本保障。

在变革前和过程中，舍弗勒和内部员工进行了充分的沟通，尤其是原有的生产主管和班组长。舍弗勒向他们强调变革的必要性并描述未来的组织架构，告知他们职责的变化，并妥善安排他们后续的岗位。

对于原来的生产主管，其中比较优秀的会被升任为生产经理，有些技术出身的生产主管会选择继续走技术通道，成为工程师，还有些生产主管会成为倒班主管，和一线员工一起三班倒。

原来的班组长在通过了内部评估中心审核的基础上可以转岗成为倒班主管。即使部分班组长没有成功，其中有潜力的班组长会被放入待定名单（pending list）中，企业对他们进行相应的辅导，以助其成功；除此之外，还有些班组长会进入技术通道，成为高级别的技术工人。

3.管理与支持

（1）辅导机制

将金字塔的管理模式倒转，并不代表管理职责的倒转，只是将原有的命令和领导式的管理，转变为辅导与支持。

舍弗勒认为，科学的管理不是命令和领导，而是一种让员工能逐层解决问题的方式。在全新的管理模式下，一线员工充分发挥自主性，在现场解决大部分的问题，使问题的解决自下而上地进行；辅导则是自上而下的，一线问题由员工层层反馈至上级，上级领导根据员工的反映进行辅导并提供相应支持。对倒班主管而言，他能够同时获得上司和HR的支持和帮助。
 

图4 辅导机制

（2）炉边谈话

所谓的“炉边谈话”是一种泛化的沟通方式，大家一起吃着火锅聊天也好，在办公室的桌边交流也好，生病的时候去探望一下……都包含在这个泛化的沟通方式中，这是一种关心，是寻求一致的途径。“炉边谈话”从上往下层层执行和影响，并逐渐在企业中形成较为健康的管理体系。

图5 炉边谈话