构筑人才通道—敏实运营体系管理梯队培养项目实践

本案例荣获2016“中国学习与发展价值大奖”最具价值案例奖

导语：在敏实的运营体系中，有一套完整的管理人才梯队的培养体系，从班组长一直到工厂总经理，为业务在国内乃至全球市场中的沙场驰骋搭建起了一条坚实的人才后防线。

实施背景

敏实集团于1992年创立于宁波，2005年在香港上市，近20年来以超过20%的年均增长率快速发展，仅在2006年至2010年期间，就有20多家新工厂成立。至2015年，集团年销售额达78亿元人民币，12000名员工分布在全球11个区域、40家工厂、5个研发中心、12个销售网点。

随着集团新工厂快速成立、企业体量不断增大，以及外界环境的日益严峻，在集团2021年销售额达到200多亿的业务目标的背景下，组织发展速度和运营体系内部人才支持的匹配度显得更加关键，运营体系人才梯队、人才数量、人才素质能否对大量岗位需求进行有效补给，尤其是工厂总经理及区域总经理，这两个岗位人才库的数量和质量，将直接影响工厂新建速度、运营效率，进而影响整个集团的良性发展。

此外，基于行业全球发展趋势，为了进一步实现全球规模经济、更好地服务于客户，集团一直在开拓全球运营的进程。1999年敏实与第一家海外合作伙伴建立合作关系，2003年开始海外出口业务，2007年成立首家海外工厂，至2015年，公司已成立6家海外生产基地，分布在德国、美国、墨西哥、泰国等地。到2020年，集团将致力于实现海外营收占比50%的目标。作为一家本土公司，如何培养本土人才的国际化视角、实现全球化运营，也直接关系到集团全球化发展的速度和运营效能。

基于上述两点，集团从2005年逐步启动“运营体系管理梯队培养项目”，从人才数量、质量两方面为组织规模急速发展、迈向国际化进程提供人才支持，保证公司在快速发展过程中，运营体系能及时从内部获取到优质的人才补给。

人才梯队建设

项目设计

项目以人才职业生涯发展时间线为纵轴，化为四个阶梯介入到运营体系员工从个体贡献者到一线班组长（FTP）、到新任经理（MTP）、潜质中层（SMTP）、再到潜质高层（GMTP）等几个关键转折期，贯穿于人才职业成长历程。项目受众分别对应运营体系内各层潜质人才——一线操作人员、班线长、工厂中层（生产、生技、品质等部门经理）、工厂总经理。

项目覆盖人才发展全周期，即人才选拔、人才培养、人才任用这三大管理环节，项目框架以人力资源管理核心工作流程为依托，运作结果反过来又促进公司人才管理原则、政策和操作流程的成熟和优化。在人才培养阶段，每个子项目时间跨度约6个月-15个月，大都蕴含四个阶梯——准备阶段、学习阶段、转化阶段、评估。项目实施区域是整个集团公司。

培养内容设计遵循70-20-10法则，尤以“70”为重，且项目实践、跨区域/跨职能轮岗、拓展、标杆企业探访、导师辅导等手段贯穿在学员个人学习、团队学习、社区学习等不同情境中。对于完成发展项目的学员，集团会倾向于创造新职位机会，大胆任用，让学员在实践中接受更多磨练和成长。

从整体来看，项目以终为始，始于人才选拔（基于业务需求），经历人才培养，最终通过新一轮人才盘点，重新衡量人才梯队结构、数量和质量是否支持到业务发展需求，以来确认项目的整体效果。

下面着重介绍新任经理（MTP）、潜质中层（SMTP）、潜质高层（GMTP）的部分实施情况。

-  新任经理（MTP）

MTP面向新加入敏实的初级经理以及刚从个人贡献者转变为团队管理者的新任经理。此项目的培养重点在于使学员明确管理者的角色、建立人才管理的意识以及提供给他们一些进行团队建设和人才管理的工具和方法。学习话题主要有管理者的角色、员工敬业度、人才选拔、员工融入、绩效管理、薪酬管理与激励、委派与授权等，另外还有针对非财务经理的财务管理。每个话题基本会安排约一天的课程学习，课程与课程之间会有1-2个月的时间让学员进行实践和思考。每次上完课，学员个人都需要完成反思报告（reflection report），回顾学习内容并思考学习对自身工作的价值和启发，最后形成改善的行动计划。此外，学员还会按小组完成集思报告（integration report）。他们需要将每次课程后学习内容在各自工作上的实践应用情况进行梳理，然后组织一次线上或线下的分享会进行互动，最终将互动中形成的思路、想法、建议汇聚成小组的集思报告。

与此同时，行动学习贯穿整个项目。行动学习的课题主要是从新任经理们初带团队时面临的突出挑战提炼而来，学员分组在课余时间进行探讨并形成解决方案。每个小组拥有一名由集团高管担任的导师，定期给各小组提供疑问解答等支持和辅导。

除了课堂和课堂后的反思以及行动学习，集团组织与发展部会给每一届学员推荐一本适合他们的好书。在班级班委的带领和组织下，学员自学，然后在微信群上进行互动、讨论，将知识进一步深化。

-  潜质中层（SMTP）

SMTP培养的是工厂总经理的后备，项目因此有非常明确且严格的学员筛选标准和流程。首先，项目候选人必须加入公司两年以上，绩效优秀或以上（绩效水平以5分钟制进行评估，1分为最差，5分为最优，绩效优秀指4分）；其次，通过笔试考察学员在跨领域知识上的掌握程度，除运营方面的知识，还涵盖财务、人力资源、供应链、采购等领域；最后，评估中心，由公司高层作为观察员，候选人经历个人演讲、无领导小组、角色扮演等环节。经过这三个流程，人选才会被最终选定。

SMTP培养的重点在于跨领域，以扩大学员的眼界。培养内容主要分成两条主线同时进行。一条线是领导力，关注在人员激励、人才的核心价值观、个人领导风格的建立、个人品牌打造等方面；另一条线是跨领域的知识和技能，涉及供应链、质量、财务、审计、精益运营等与运营相关的各个方面。

除了集中学习，SMTP也会安排行动学习。与MTP行动学习不同的是，SMTP的行动学习课题为当前阶段遇到的实际业务问题，比如如何实现快速交付、如何去提升项目转移过程中产品的合格率等更多涉及跨部门、职能甚至区域的业务挑战。这些课题首先由集团组织与发展部从公司战略以及与业务领导的交流中提炼而来，然后综合学员的关注兴趣，学员进行投票，最终确定每个小组的研究课题。这样既能保证课题紧扣业务焦点，也能平衡学员的研究兴趣。

-  潜质高层（GMTP）

GMTP培养对象是工厂总经理，在这个岗位上任职一年或以上的员工都需要参加这个项目。此项目的目的在于为集团的高速发展培养一批高水准的工厂管理者，让他们整体在意识、认知上达到集团要求的层次。

学员进入这个项目之前都需要做一个自评，自评根据工厂总经理的胜任力模型即成功典范设计。通过自评，学员能够了解当前自己在这个岗位上存在的不足和差距，用以自我反省；另外，自评结果也会作为后续课程设计的依据。从这个意义上来说，每一次的GMTP培训的设置都会因为学员的具体情况的差异而有所不同。

培训大致可分成两部分。首先，学员进入GMTP会先参加3天到3天半的主题工作坊，每半天一个主题，内容涉及公司发展的现状和未来、业务和管理、审计内控、政府关系建立和维护、人才管理等，也会有一些关于质量、精益运营、供应链管理等方面的探讨。工作坊的讲师基本是CXO级别的集团高管。这之后便是根据先前自评结果安排的专业课程学习，为期1-2天，内外部讲师相结合授课。

值得一提的是，在培训进行期间，学员彼此之间还会做一些评估。这样的评估可能并非特别流程化，但颇具敏实特色。比如在一开始的三天培训后，学员会完成一份问卷，问题包括“你觉得在所有这些学员中，未来三年谁最有可能成为区域总经理？为什么？”、“所有人中谁对你最有帮助？”、“谁对这个团队的贡献最大？”等。这样的评估也是为了促进学员感知和觉察身边人。

学员热情保持

每个层级的项目的周期一般都在半年以上，学员在过程中的学习热情的保持是一大挑战。敏实对此也有一些行之有效的做法。

第一，项目规定参与者最多只能请假一天，且请假需要得到n+2主管的同意。若学员请假超过一天以上，视作中途退出，无法拿到项目的毕业证书。

第二，严格的选拔流程，这一点在SMTP上体现得尤为明显。选拔的严苛其实确保了最终入选学员的热情和积极性以及区域领导的重视程度。

第三，吸引人的项目设计。集团组织与发展部门在每一个层级的项目设计上花费了很多心力，通过多样的活动、内容、互动方式设计提升学员的关注度和凝聚力。

第四，班委自治。每一届班级都会由学员自主选举班委。很多活动由班委直接主导、组织、开展互动，这有助于更大程度地调动学员的积极性。

实施效果

1）经过10年的运作实施，“运营体系管理梯队培养项目”为集团培养和输送了大量管理人才。至2015年末，运营体系内已形成一个由300多名一线班组长、100位生产经理、40位工厂总经理及11位区域总经理组成的管理梯队。区域总经理岗位已实现100%通过内部人才培养和晋升；40位工厂总经理中，95%通过内部补给实现，其中约30%的工厂总经理是从新毕业大学生开始便加入敏实，用10年时间逐步完成运营体系管理梯队项目的不同阶段，一步步成长起来并成功担任工厂总经理角色。

2）优质人才队伍的壮大，直接支持到公司经营规模的扩大，也体现在各项亮眼的运营业务指标中。从2005年到2015年，公司年均增长速度超过20%，工厂数量从15家增加到40家，分布区域在国内从浙江延伸至华南、华中、北方等7大地区，同时在国际版图上扩张到泰国、德国、美国、墨西哥等国家。在运营效能方面，2015年公司实现营收78亿元人民币，历年来稳定的毛利率及经营利润率体现出良好的工厂运营效率及其产生的产品盈利能力。这与运营体系中良好的人才造血系统密切相关。

经验总结

1）构建真正符合业务需求的人才培养体系。“运营体系管理梯队培养项目”的建立和完善基于业务发展迅速、人才需求旺盛的背景之上。为业务源源不断输送大量合格人才是这个项目成功的重要因素之一。

2）对症下药是项目行之有效的关键。不同层级的员工的发展需求均有所不同。他们的角色转变的最大变化是什么，要完成这个转变最需要什么样的支持，这些都是项目设计的源泉和根基。

3）通过培训为跨职能、跨区域员工搭建交流互动的平台。这一点也是敏实“运营体系管理梯队培养项目”最为学员所称道的。

4）引导集团高管加入到培养过程中，为学员提供在高层面前的曝光机会。在项目中，敏实邀请到了区域总经理担任学员的导师，这样的互动和交流本身对学员也是一种正向激励。

未来改进

1）项目中针对班组长的培训已经和晋升相结合，但MTP、SMTP、GMTP还未实现。敏实未来有计划逐步尝试将后三个项目与晋升挂钩，特别是MTP。这对未来上升到目标岗位的人才的质量多了一道保障。

2）在完整的培养体系中，每个层级一般会拥有高潜和新任两个层面的培养项目。目前敏实运营体系中针对中层的培养已经拥有比较完备的高潜和新任培养，但在高层的培养上，GMTP还只针对新晋工厂总经理。未来敏实可能考虑在工厂总经理这一层级完善高潜人才的培养，搭建起区域总经理的输送渠道。

3）当前“运营体系管理梯队培养项目”覆盖区域还未过多涉及海外地区，即使如此，很多国内培养的人才被输送到了国外，成为国外市场开拓的生力军。未来此项目可能考虑延伸到中国以外，直接为当地培养本土人才。