均豪不动产管理集团――关键岗位人才外派规划

白洁晶|人力资源部总经理|均豪不动产管理集团

企业背景

均豪集团在全国范围内目前有80 多家分公司，涉足80 多个不同的城市，由于集团化管控涉及区域较多，所以人才的供给和输送就不可能完全由属地化来完成，异地派遣在均豪就是常态的事情了。

根据业务的需求，企业异地派遣人员主要集中在一些关键性岗位， 比如经理及以上的管理者。在这种状况下，为了保证异地派遣工作更加规范且便于管理，企业规定关键性岗位的任期原则上不得超过两届（6 年）。同时，由于均豪的员工数量较多，企业会有自己的人才储备和培养计划，其中员工是否愿意接受外派也会成为其是否会被选为储备人才及未来储备方向的重要因素。

谈及具体的派遣计划落地时，受访者认为派遣工作本身不是短期可以完成的工作，而是需要一个准备周期。均豪的实践也是如此，异地派遣不是一开始就有的，而是需要随着企业发展而逐步形成的，从员工的意愿激励到派遣人员的选择，再到派遣过程中的支持，以及回归后的安置等等。

被派员工激励

就员工意愿的激励而言，企业主要是从员工个人发展和派遣政策两个角度来进行的。

一方面，被派人到了当地之后企业会大力支持员工在当地开展一番作为，让员工在这段工作中获得成长和价值，帮助每一位派出的员工获得成功，实际上是有很重要的示范作用的。比起当地的员工，被派出的员工经历会更丰富、对企业更了解、忠诚度更高，进而会得到更好的平台发展，企业也会给予其更多的重视和机会，并且会让员工在派出后看到未来职业发展的希望，不仅仅在给员工“画饼”，而是让员工看得到这些成功是可以实现的。通过这样一个过程，其他员工看到外派员工在当地的发展与成功，随之会自发的去呼吁和参与这件事情。

另一方面，企业为调动员工的内在驱动力，在外派期间，会给予被派员工股权激励等中长期激励政策，将当地公司的经营结果与被派员工的个人收益紧密绑定，使个人的努力方向与公司的战略方向保持一致。

被派员工选择

做到有人可选后，“选择什么样的人”在异地派遣中也是尤为重要的一环，因为只有意愿和能力兼备者才能保证派遣地工作的高效进行。因此，均豪在人员选择的环节上考量的维度较为全面。

1.     首先，前期的人员筛选诊断很重要，均豪在每次人才盘点中会识别很多信息，比如员工的户籍所在地、家庭常驻地、家庭婚姻状况等。HR 在选择外派人员时首先会对员工的背景信息进行复盘，并对目标员工进行初步的意向征询，识别出一批会有外派意向的员工。

2.     在清楚员工各项信息后，HR 会考虑现有人员能力与外派工作所需是否匹配，比如员工个人能力是否胜任外派岗位， 以及员工的个性及工作风格是否与外派当地团队的风格吻合。在整个诊断过程中，企业也会对外派当地的团队加以了解，比如当地核心团队的组成结构、当地团队中哪些人员将会是被派人的重要工作伙伴，及当地核心团队会比较青睐哪种风格的领导等。经过多方面的考察和匹配企业才会初步确定异地派遣的人选。

3.     被派人选初步确定并不代表甄选工作的结束，此时还有一些重要信息有待确认，比如备选人员离开后其现在的工作是否有人来接手，以及员工家庭是否支持其外派工作，如果其家庭不支持企业如何进一步协调。当确定因派遣工作带来的一系列问题都可以顺利解决后，企业才会最终做出决定，派出最适合此次工作的人选。

派遣当地的融入与支持

在异地派遣工作中，“把员工派出去”仅仅是迈出了第一步，员工到达派遣地后的工作生活依旧需要企业来保驾护航。在均豪，为给予被派员工充分关怀，企业采取了一系列措施：

1.     一旦确定了派遣意向，企业会在派遣前期做一些准备工作， 比如员工会先行到达派遣当地了解当地市场、团队、环境等情况，以及企业会帮助员工提前考虑生活问题，如住房、搬家等。这一系列的前期准备工作会让派遣计划更加平稳的落地。

    同时，均豪HR 团队中有一部分人员是职业规划师的角色， 该部分HR 都是获得过相关专业领域证书的专家，企业会将其分别指派给核心动力层的员工，对其进行1v1 的职业发展辅导，其中包括员工职业未来规划，员工职业阶段中的思想状态，以及对员工工作中心理波动的梳理等。

2.     在异地派遣过程中，在员工到达派遣地的第一个月，职业规划师就会通过电话或视频的方式跟员工进行每周一次的交流，主要包括员工到当地以后的心理变化、生活状态等， 通过定期沟通的方式排解员工到派遣地后的孤独感。

3.     再者，针对异地派遣中的一些重要人员，比如总经理等级别， 企业会安排一位高管与被派员工一起到达当地，帮助被派员工在当地建立威信，同时传达总部指令，让当地团队理解和接纳公司的决策，并且促进被派员工与当地团队沟通融合。

4.     在集团总部，均豪的HR 部门、财务部门、行政部门等都给被派员工提供绿色通道，以及时间或空间上优先的特殊支持。甚至当地的各个部门也会主动和被派员工进行沟通， 不论在原工作地还是外派当地都尽力让员工感受到企业和团队给予的大力支持，可以放心开展工作。

5.     除了以上措施外，企业还会在派遣当地安排一位向导，该向导可能是HR 或者是当地的老员工，负责带领被派员工熟悉当地公司，以及人员情况、外部环境、市场现状等。

外派员工回归安置

正如上文中提到，在均豪，员工在同一地区关键职位的任期原则上不得超过六年，所以在员工任职期间HR 就会对后续的发展做好规划，比如到期之后员工是回归总部还是选择其他地区任职。企业在规划期间会和员工进行提前沟通，了解员工的意向。经过充分准备后再制定人力资源规划，无论对于企业还是员工都会有更好的选择。

同时，针对选择回归的员工，企业会提供与其在派遣当地同等层级的岗位，排除员工的后顾之忧。通常派遣结束后的安置计划企业会提前三年开始着手准备，以保证派遣结束后员工的安置可以顺利安排。

保证异地派遣工作顺利实施

在异地派遣过程中，即使企业在前期制定了周密计划，但往往在实施过程中还是会有不确定因素或意外情况出现。基于此问题，均豪集团在开展异地派遣时会从前期计划的准确度和中期变化的应对方案两方面来入手。

.        前期规划与业务对接

在均豪，每当有新项目开展企业都会发起立项会，在此期间，业务、人力、财务各个部门都会参与，共同了解新项目的相关情况，然后再对后续的工作进行准备。在人力资源部门，业务伙伴会定期发起HR 的专题会，同时召集业务部门的负责人，主动去跟业务部门沟通。在此过程中，HR 就可以掌握一些之前未能全面了解的业务信息，通过对业务的了解，HR 进而能更加准确的进行后续的人力布局，保证双方在未来的工作都能顺利开展。

          派遣中的B 计划

对于关键岗位，企业通常会设置继任者或者A/B 角，一旦被派人因为一些意外而导致派遣中断，企业则会启动B 计划。在B 计划中， 企业通常会在派遣当地的团队中安排代理人，这样一旦当地管理岗位缺失，代理人就会迅速接替其位置，保证当地公司业务的连续性。由于有了代理，为企业调整人员布局并进行下一步安排争取了时间。

受访者洞察

受访者认为，针对公司的一些重要岗位，异地派遣在公司的发展中是不可避免的，HR 需要做的就是清晰了解企业未来的部署和战略规划。比如均豪一般进行的是三年规划，也就是说HR 对于企业未来三年的发展一定要做到心中有数。当然，在具体的实施过程中，之前的计划会根据市场实际情况或者项目落地状况有所调整，但同时受访者也认为：前期规划的80% 应该是明确的，这样才能保证整个人力资源布局的有效落地。

要落实以上内容，HR 与业务部门做好沟通就非常重要。如果业务部门传递的信息是准确清晰的，HR 制定的人员规划就会相对明确， 如果业务部门传递的信息是模糊的，HR 在做人员规划的时候就要留有余地。所以尽可能挖掘准确的业务信息，HR 之后的人员调派规划才会更加完整，项目落地也会更加顺利。