梅特勒- 托利多——新业务环境下的销售培训

王涵菁│人力资源总监│梅特勒-托利多

项目背景

作为一家全球领先的精密仪器及衡器制造商，梅特勒- 托利多自进入中国伊始就始终保持着高速的增长。近年来，受到中国宏观经济增速放缓的影响，公司的销售业绩也面临着一定的压力。鉴于此，公司意识到过去的销售模式已渐渐不再适用于当前和未来的业务环境， 需要从过往通过扩大销售团队寻求更多销售机会的模式，转变为依靠数据实现精细化销售管理、提高销售资源的利用率，以帮助实现业务转型和新市场开拓。

为此，公司开展了一系列销售变革管理的举措，比如SAP上线、销售流程优化、业务资源战略转移，并根据新的业务战略，重新制定销售团队的考核指标，强化日常销售管理等。然而，在推行新的销售策略和考核标准时，我们遇到了各种阻力。一方面是因为变革推行初期， 市场还处在低迷期，销售团队的业绩持续下滑，相当一部分员工甚至管理人员开始抱怨，认为公司不再追求业务成长，而是转而研究做纸面文章（paper work）了。另一方面，公司管理层也意识到，阻力背后真正的原因，是因为我们的管理人员对公司的销售战略调整没有真正理解，导致战略执行的效果大打折扣。而在沟通和执行链中起到最关键作用的是公司的中层销售管理人员，他们理解新战略越透彻，贯彻执行并影响销售人员的行为就会越到位，公司总体目标的达成效率就越高。因而，在这个阶段，重中之重是需要加强对中层销售管理人员的沟通和赋能。

培训项目规划

梅特勒- 托利多一直在销售培训方面有着丰富和多样化的课程， 然而，这次培训项目的设计和规划，并非在原有课程上打补丁，而是一次颠覆原来课程体系的全新的项目设计。在培训需求诊断会议中， 人力资源部与业务负责人展开了一系列讨论，从策略调整阶段对销售经理胜任力的新要求入手，对销售管理胜任力进行了重新的梳理和细化。基于这一主线，设计出变革时期销售经理培训的主要框架，即管理销售业务、管理销售人员和承担重要销售任务三个大类，并在这三大类别下，细化出18 个子类话题。

培训内容设计

培训主题确定后，由各销售市场总经理和人力资源部负责人一起组成核心课程设计团队，每人负责其中1-2 个课题的主要设计工作。每位课程设计负责人可以自行组织3-4 人的团队进行详细的课程设计。所有课程内容的设计必须围绕公司正在推行的销售管理新要求来进行。同时，公司统一提供每个课程设计需要的相关工具模板，涵盖课程内容、培训的呈现形式、相关案例和演练以及预期效果等。从开始设计课程、到课程内容最终确定，每个课程都需要经历多次修改和审核校准的过程，审核由核心项目团队以及人力资源部共同进行。正式授课前，讲师还需要就课程内容进行集体讲授演练，并接受核心项目组的评估和审核。

这样反复打磨课程的过程，需要业务负责人额外付出很多时间和精力。但正是业务负责人的高度参与，培训内容才更加专业、落地。人力资源部在其中的角色，除了设计销售经理的人力资源管理课程， 更多的是协调者和项目进程管理者。

培训实施

与很多培训不同的是，这个培训项目的课程，均由各业务部门总经理及以上级别人员亲自授课。授课期间，中国区总裁、各业务总经理和人力资源部负责人全程参与，以便亲自观察、评估销售经理的参与和反馈，及时调整授课内容和授课方式，并在课程期间安排学习内容交流和课后的实践项目讨论。同时，培训期间还设定了严格的课堂纪律，比如不能中途接听电话等。这些细节无不向被培训的销售经理们传达，这个培训项目不仅仅是一场培训，它关乎到销售战略的有效落地、关乎公司的长期业务发展。

培训效果的考核

该培训项目共分为三个阶段，针对这三个阶段，公司分别设置了金牌、银牌、铜牌的认证能力评审，来检验销售经理的学习效果。通过的学员获得奖牌认证，未通过的学员则需要加以改善，并参加下一次认证评审。

在铜牌认证阶段，销售经理需要完成第一模块的学习以及知识测试。同时，销售经理还需要根据培训内容，选择下一阶段培训前的行动计划（为期半年），例如，提升销售团队的效率。

对于银牌认证，在下一轮培训开班前，销售经理需要汇报所制定行动计划的完成情况。中国区总裁会当场宣布考核结果。为使评估结果更加客观、公平，公司会根据实际销售数据结果以及应用课堂所学知识的情况作为主要的考核指标。

金牌认证与银牌认证的考核方式类似。不同的是，金牌认证的项目任务为期9 个月。同时， 公司对金牌认证的考核要求也更为严格。在第一个培训班的金牌认证项目中，有近一半的销售经理没有通过考核。这也提高了后续参与金牌认证的销售经理对所制定项目的重视度。而销售经理的重视无疑能推动销售策略、工具和流程的有效落地。