某医药公司- 科学拜访能力打造
发布时间：2019-10-07 信息来源：智享会 浏览次数：
肖扬│培训发展总监│某医药公司
项目背景
作为一家医药公司，公司销售的商业模式为：1）通过渠道将产品销售到医院，药房等终端、2）依靠专业的医药推广团队进行产品的学术推广。
随着国家收紧了对医药行业的政策后，公司相信合规的重要性势必会逐渐加强。为此，领先于行业其他企业，公司率先做出了三方面的尝试：1）取消销售代表岗位，建立医药代表岗位负责专业学术推广、2）完全取消对医药代表的销售指标，转而由公司层面承担、3）完全取消对医药专家支付讲课费。
在进行了上述的调整后，因销售的激励政策等因素，公司的销售业绩受到了极大的挑战。但公司相信依靠专业的医学推广是行业未来的趋势和走向。因此，公司决定坚定不移地实施新的推广模式为未来发展赢得竞争优势，但是变革的成功离不开销售业绩的回升以帮助克服员工心中的焦虑，甚至建立对变革成功的信心。同时，新的推广模式意味着代表固有的推广方式也需要进行调整。
因此，如何通过培训帮助医药代表提升新推广模式下的能力就成为了摆在培训部门面前的一大课题。
绩效咨询理念诊断培训需求
成立需求诊断小组
因关乎公司重大战略能否落地，因此在进行培训需求诊断时，公司中国区总经理亲自立项成立了跨部门特别行动小组，其成员分别为专门的项目负责人（由总经理指派，直接向其汇报项目情况）、各事业部负责人、培训部门和销售有效性部门（SFE）。特别的是，在需求诊断的过程中，特别行动小组就确定了整个项目的责任人为各事业部负责人，而非培训部门。这也为后续整个项目的推动打下来坚实的基础， 即这不是一场单纯由培训部门主导的培训项目，而是关乎公司战略政策能否落地的关键能力重塑和打造。
两大关键培训需求
在经过反复的讨论后，培训部门确定了两大关键培训需求：
打造医药代表的“科学拜访”的能力
强化一线经理的辅导能力和业务计划能力（Business Planning）。
在诊断过程中，项目组成员一致地认为在新推广模式下，医药代表的主要职责为传递科学，公正的医学产品信息，为客户产生价值。因此， 对于代表来说，如何开展“科学拜访”影响其工作的开展。此外，在当前环境下对于一线经理而言，项目组成员认为其能否辅导代表科学拜访及业务计划能力同样至关重要难以割舍。因此，公司最终决定提升代表层面“科学拜访的能力”和经理层面销售辅导和商业计划的能力。
相对来说，很多公司培训部门会对销售总监、经理等各级员工进行访谈、调研，并综合各方面的需求制定最终的培训计划。但如此诊断出的培训需求是否符合企业需求，是否最终能影响绩效无疑要打上一个问号。因此，公司培训部门开始使用绩效咨询的方式，从业务需求反向推导培训需求，并利用公司相关销售结果数据和一线人员活动质量数据反复验证是否为关键改进点直至最终确定培训需求。其整个链条如下：
项目设计
在确定完培训需求后，培训部门也制定出了一线团队整体掌握科学拜访关键能力的目标。为此，公司将科学拜访分为不同的要素， 并描述出相应的行为标准。同时，为统一行为标准，公司也将相关行为准则制作成标准的学习手册供代表们进行知晓，确定最终培训的交付标准。
绩效体系推动培训落地
如何使员工通过培训发生行为的转变始终是萦绕在培训部门身边的最大难题。很多企业时常都会遇到“上课热热闹闹，下课统统忘光” 的情况。这是因为缺乏配套的管理机制促使员工在实地工作中践行培训所学的知识。
然而，作为公司战略级的目标，如果最终无法使代表发生“科学拜访”的行为，整个项目无疑是失败的。因此，为达成企业战略级项目目标，培训部门除了与往常一样设计了整个项目的整体培训方案外， 也推动销售部门建立了一整套绩效支持体系以帮助培训效果的落地。
首先，公司对整个一线团队的奖金体系做出了重大的调整；医药代表的奖金不再与业绩挂钩，而是与科学拜访的数量和质量相关，即从激励政策上推动代表履行科学拜访。通常修改奖金方案也是一家企业最难改变的一项政策，需要由最高层管理者推动。而这也与高层管理者认为“科学拜访模式”能否落地对企业战略有着最关键的影响。
此外，公司对一线经理的绩效考核也相应地调整；一线经理每月都必须与每位医药代表进行为期一天的协同拜访，并需评分以及输入系统。同时，销售经理该项的KPI 也会落实到其直线经理的KPI 指标进行追逐。所有评分结果都将汇总至大区经理层面进行正态分布，避免人为的“友情分”出现，真正做到对“科学拜访”质量的监控。
混合式学习提升培训效果
为加速销售团队科学拜访能力的提升，公司开始尝试应用混合式学习的方式来实施整个项目。公司将知识性内容转移至线上学习平台供员工自主学习，从而压缩了知识性内容的课堂培训时间，使培训部门能在课堂培训中专注于实战演练。同时，因公司医药代表人数众多， 单靠培训人员的力量难以有效覆盖，尤其是做到对每位代表能力的评估和追踪。因此，培训部门决定先对一线经理进行“TTT”培训，让他们能够未来对代表进行评估和带教。（因对经理和代表采取的方式类似，在此着重只描述针对经理的培训实施工作）
培训部门将整个培训分为前中后三个阶段。
前期：前置培训知识内容。公司将所有应知应会的知识内容进行前置，通过在线学习平台让经理进行为期两周的学习。在第二周， 经理会通过部门制作的大量互动式课件进行线上的人机模拟演练。经理能在不断变化的场景下进行模拟拜访。一来，培训部门能对经理进行跟进。二来，销售经理也能提前接触一部分科学拜访技巧方面的培训。
中期：知识点回顾+ 实战模拟演练的训练营（Training Camp）。在训练营当天，培训部门会进行半小时左右的核心知识、要点回顾（通过DEMO 录像演示）。之后，所有的销售经理会分批进入不同区域的评估中心(Assessment Center）进行一对一的实战演练和评估，涵盖不同科学拜访的场景、产品知识等考核区域。在同一区域实战演练完成后，培训部门通过视频演示（Video ） 的方式回放之前实战演练的现场情况，让经理讨论实战演练中的闪光点和可提高之处。直至销售经理完成所有区域的模拟演练。
后期：追踪跟进行为转变。在训练营后，对于表现不合格的经理， 培训部门会安排其直线经理在三个月内进行辅导。在三个月后， 当一线经理通过考核后，其方能有资格对下属进行科学拜访能力评估。
同时，所有经理对科学拜访的辅导情况都将落实到其和直线上级的KPI 中进行追踪。
项目挑战
在项目实施过程中，最大的挑战在于如何促使经理能够适应新推广模式下的职责变化。以往，销售经理只需向代表分配完销售指标， 代表自然而然地会为了奖金冲刺。同时，公司过去只对代表进行销售方面的考核，销售经理的工作也相对轻松。现在，公司开始对经理进行科学拜访的考核，其通过后才能对代表进行考核。
为此，公司专门开展了战略会议（Engagement Meeting），向所有管理者陈述商业模式变化的原因及对对未来竞争的价值、专业化的推广团队的标准等推动大家逐渐适应这一模式。
项目成果
在整个项目设计和实施伊始，公司就设定了三个层面的考核指标， 分别为1）科学拜访能力的提升、2）新产品客户增长数、3）公司的销售业绩。
在培训实施1 年后，对比销售团队原有科学拜访的基线水平，培训部门发现已有了明显的提升。
此外，在培训实施后，公司的新客户数量也有了一定的涨幅。
最后，在培训实施前，公司的市场份额和销售业绩都面临着严峻的下滑和挑战。但在培训训练营结束三个月后，公司的销售业绩步入上升通道，并连续6 个月保持增长。
从上述三个维度来看，证明了培训的效果。
成功经验
首先，培训部门需要区分企业对培训的绩效需求和个人的学习需求。组织内部存在大量的学习需求，但是这些需求是否能在公司层面推动业绩增长是经常受到忽视的。培训部门将所有的培训需求回归到业务层面，确定出对业务的价值。
此外，在整个培训过程中，培训部门结合了新的培训技术强化了培训的效果。通过在线学习平台及人机模拟功能，培训部门实现了知识性培训内容的前置，为线下培训腾出了更多的时间，使培训部门能够专注于通过面授和实战演练推动团队技巧的提升。
最后，培训部门隶属于专门的商业战略团队，不直接向销售部门进行汇报。这也使培训部门能够以更加中立的第三方咨询顾问的角度帮助业务部门诊断培训需求。
