金升阳：企业文化建设与蓝领管理
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
李爱红 广州金升阳科技有限公司 培训发展部经理
金升阳成立于1998
年，注册资本达2 亿元，拥有2000 多名员工和超过10
万平方米的办公及研发基地，是国内集研发、生产、销售一体，规模最大的模块电源制造商之一。连续两年荣登广东省制造业500
强前列，国家高新技术企业，致力于为工业、医疗、能源、电力、轨道交通等行业客户提供完整的电源解决方案，帮助客户提高生产效率和能源效率，同时降低对环境的不良影响。
企业管理和企业文化建设之间的联系是企业发展的生命线，科学的企业文化，能引导员工形成共同的价值观，增强企业凝聚力，进而促进企业生产要素的高效整合，成为我们企业持续发展的基石。为此，
金升阳专门筹建了“企业文化建设推进委员会”，从策略方针到实施办法，从文化顾问到班组文化官，从工会委员会到各文化社团，针对新入职员工和老员工，开展了不同形式的文化建设活动
文化建设
针对新入职的一线蓝领员工，金升阳不仅会进行岗位操作技能培训，也会组织“新员工文化之旅”系列活动，以进行“文化破冰”，加强新人与企业的融合。文化之旅贯穿在新员工培训中，持续5~7
天， 每天固定2~4 小时，内容主要包括两部分：一是新员工的职业化塑造， 二是企业文化理念的宣导。
新员工职业化塑造
随着企业的发展，企业工厂不仅局限在沿海区域，也逐渐在向内地发展。但在发展的同时，企业也面临着一个问题：相对于沿海地区的工厂，内地员工整体的职业化素养和对企业的认知度较弱。金升阳新员工职业化塑造，将文化融入与技能学习相结合，形成环环相扣的培训环节：从学唱司歌《魅力金升阳》到研讨“我为谁工作”；从向标杆看齐，了解自身优劣势，到树立岗位目标，拟定行动计划，逐步强化的主人翁意识，让新员工在上岗前充分了解公司、了解自我，掌握岗位所需技能，建立岗位自信心，提高员工主动解决问题的意识和能力。
因此，针对新员工入职培训，企业不仅会关注新员工能力和岗位的匹配度，也关注其职业素养的养成和对企业的认知度，进而提升员工的保留率。培训不单单是通过讲授的方式进行，更多的是通过小组研讨、全员分享等形式探讨下列内容（参考下图）。
员工自身责任探讨：在员工自我介绍和破冰之后，HR 会让员工分享自己选择在这里务工的原因，通过这个环节更多地是希望从社会家庭责任感的角度分析自身价值，例如子女教育、夫妻问题的改善、父母等家庭关系的处理，对员工进行引导。
工厂优势探讨：内地工厂与沿海工厂相比所具有的优势，如对于企业内地工厂的蓝领，研讨“足不出户就有好工作”；或与内地其他工厂相比所具有的优势进行讨论分析。
人生和职业长期规划：企业认为，蓝领员工往往不会对自己的人生或职业有长期规划，考虑更多的是短期利益，以至于频繁跳槽。因此在新员工入职培训中，企业会加强培养新员工在人生规划和职业规划上的意识和能力。
（注：对于职业发展塑造，由于大部分蓝领员工本身受教育和文化素质有限，很难有长期规划意识，企业会通过时间轴和对比的形式对员工进行引导。例如，以工作3年以上的员工的职业生涯和人生变化进行分析和对比：结婚以后，和同龄人对比以后你拥有什么？通过实例图片分析，
引发新员工开始想象自己的未来，使脑海中有清晰的图。）
企业文化的“三教化”
为了加强员工与企业的粘合力，企业不仅会引导员工做职业规划， 而且会从企业文化本身的角度引导员工工作行为的养成，企业文化建设的落地实施主要以“言教”、“境教”和“身教”三种方式开展。
言教：言教以知识性普及为主，即将公司的文化理念通过“讲授”
方式传递给员工，如安全手册、员工手册学习、入职培训等集训方式。在培训结束后，企业会进行考核，考核不设置及格线或淘汰线，但是成绩会进行排名和公开。通过这种方式使新员工在试用期内就能快速了解及适应企业对员工行为要求
境教：境教主要使企业文化的宣贯在企业无处不在，例如文化标语、行为准则提示语、办公软件、文化广播、活动测评环节、企业内刊等多渠道随时随地不断宣贯，进而“入眼入脑、潜移默化”。
身教：除了言教和境教，企业认为最重要的还是身教。通过树立标杆、表彰优秀、管理者以身作则、志愿者活动等方式，形象具体地让员工明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”等，从而提升员工的行为，
做到“内化于心，外化于行”。
同时，金升阳认为其可运用的最有效的资源即是老员工――老员工的良好规范的行为表现是企业文化建设的目的，也是能对新员工行为影响最大的因素。
所以，企业会将“新员工文化之旅”的内容进行提升设计，每年定期进行“一线员工新职业化塑造”系列培训，老员工也将参与其中，
温故知新。在过程中，会结合与员工有关的一些视频，也会让员工分享心得和工作经验，让不同产线、不同工作年限的人互相交流，更加深入的了解企业的文化理念对工作带来的影响。
（注：通过跨产线跨层级的交流，使员工能够了解自己岗位之外的事情， 也会发现自身与目前岗位的匹配度，或与其他岗位的匹配度，对自己的职业有进一步的规划和思考。而且，HR在员工交流过程中也能发现一些潜在的管理人员。）
除了文化之旅活动本身的深入之外，企业也会通过技能比武的形式调动员工的工作热情。技能比武主要针对企业工厂的一些瓶颈工序，
员工报名参加比赛。员工比赛的过程会形成视频，优秀经典的操作企业不仅会对员工本人进行认可激励，而且会将其作业视频和心得分享视频将作为教学资源全员公开，员工本人的照片和相关荣誉也会放置公布栏。而且，企业发现：通过这种方式，老员工（或导师）会发现企业内部一些潜在的高手，进而对自己提出更高要求。
总而言之，针对文化建设，金升阳注重的不仅仅是短期的活动和形式，而是最终的效果，以及可持续性；文化建设长期的过程，而不仅仅是新员工入职后的培训所能完成的，老员工的行为塑造和文化素养的养成一样重要，甚至更重要。就金升阳的实践而言，企业文化建设各方面的评分逐步在提升，从60+
分提升至80+ 分（企业每年会进行文化建设方面的打分，让全部员工以半匿名的方式对企业文化的落实程度进行打分）。
员工保留
在文化之旅系列活动中，金升阳已将企业文化的倡导植入了新员工的培训中，加强新员工与企业文化的契合度和融入度，以增强新员工的稳定性。而在此之前，企业在招聘环节中已经将企业文化价值观契合度纳入招聘考量因素，正如企业“人才理念”所体现的：志同道合、知人善用。
在金升阳看来：文化理念可以被宣导、被建设，员工行为也可以被塑造，但是员工的价值观如与企业价值感相差过大，在入职之后的磨合和培养过程中则会增加双方的痛苦度，员工的离职率也会增大。因此，在招聘过程中，企业不仅会要求应聘者填写应聘单，也会填写调查表，涉及内容主要包括：过去的工作经历、加班时间、薪资以及离职主要因素等。HR
根据员工调查表的内容审核其性格和价值观， 进而将与本企业文化价值观差异过大的应聘者进行淘汰。
另外，针对员工的保留，HR
会定期对一些特定人群进行访谈， 例如3 个月，1 年以上的员工。但总体而言，无论是针对员工留用还是生产效率的提升，HR
所能做的关怀和细节有限，企业更希望班组长等基层管理人员本身具备一定的管理能力，起到“兵头将尾”的作用。也正因如此，企业尤为关注基层管理本身管理水平的提升，针对基层管理人员，企业有不同阶段的培训班，分别为：
第一阶段为班组梯队人员，即梯队人才建设中的管理人员。接受培训的员工并不意味着其立马可以被晋升，而是根据企业生产扩充的需求，培养班组长梯队人才。在第一阶段，员工所接受的培训主要为“辅助班组管理”。
第二阶段针对有经验的老组长，即提升班，有针对性的职业训练班。提升班的培训内容安排，遵从7-2-1
原则，主要分为“前中后” 三个环节，前期主要是指定的书籍教材学习以及课前知识考试，
课中更多是案例分享和行动学习，在培训班结束之后，需要进行课程考试、行动计划拟制及结业汇报。结业汇报主要从所有成绩排名、出勤情况以及行动计划落实效果等角度进行180
度评估（同级、上级、隔级），进而形成最终的报告评价，并作为其以后能否晋升的参考。
案例启示
无论是企业文化建设还是员工保留，在金升阳看来，单纯只靠HR
自身“单打独斗”会“力有不逮”，HR
应调动协调全公司各阶层“同心同力”，如老员工对新员工的行为引导和示范作用、同级以及跨产线之间经验传递、基层管理人员对员工的关怀等，进行科学、系统的设计、引导以及机制化，真正为企业的业务部门“解决问题、创造价值”。
