阿特斯：蓝领员工激励保留
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
郭耀辉 阿特斯阳光电力集团 亚太区人力资源总监
特斯阳光电力集团（Canadian
Solar Inc.，NASDAQ ：CSIQ）由专家瞿晓铧博士于2001
年创办。集团总部位于加拿大安大略省，中国区总部位于江苏省苏州市。通过全球战略和多元化市场布局，目前在全球六大洲20
个国家和地区建立了分支机构。除了作为领先的太阳能光伏组件制造商和太阳能整体解决方案提供商，阿特斯在世界各地还拥有丰富的公用事业规模太阳能光伏电站项目储备。
阿特斯阳光电力集团在在全球有超过12,000 名员工。在过去17 年里，我们为世界各地的客户提供了超过26 吉瓦的太阳能组件，阿特斯阳光电力集团将开辟一个崭新的、更具竞争力的，世界主流的能源公司。
企业现状
由于企业在中国的快速成长、新生代员工的加入，以及工厂自动化程度提高，针对蓝领员工的吸引激励和保留，阿特斯也在不断迎接新的挑战。面临挑战，企业对蓝领员工的相应管理措施有了进一步的改变和完善，包括员工的成长发展、关怀沟通，以及日常管理。进而使得蓝领员工的稳定性逐步提升，离职率逐年降低。
员工发展
首先，就员工发展而言，由于大量新生代员工的加入，阿特斯逐渐意识到：相比于薪资福利，新生代员工更关注个人发展、充分的尊重及关怀；同时，随着工厂自动化程度的提高，使得蓝领员工工作更多地从手工操作转向机器设备操控，相应地对蓝领员工的发展也提出了新的要求。在这种情况下。
针对蓝领员工的发展，除了针对所有员工的普通员工发展通道和针对优秀蓝领员工的海外轮岗交流阿特斯也有一些新的思考――“工匠”项目。
普通发展通道
针对所有一线蓝领员工的培养发展，阿特斯将蓝领员工分为三个层级，不同层级有对应的要求标准和条件，而且各级员工晋升之后并不非一劳永逸，企业会定期对不同层级的蓝领员工进行评估，以保证
员工持续进步，与其岗位的标准和要求相吻合。
海外轮岗交流
针对优秀蓝领员工（技能掌握成熟，能够培训当地员工），其也将有机会轮岗至其他地区的工厂学习，包括加拿大、巴西、印尼等工厂进行工作交流，作为代表对当地的蓝领员工进行培训。阿特斯坦言： 海外轮岗学习交流机会也是企业人才吸引的关键点。
“工匠”项目
除了常规的员工发展通道和海外轮岗，针对“精英”蓝领，阿特斯在2017 年开展了“工匠人才”项目，通过该项目，企业一是想向员工倡导学习文化；同时也希望员工能在专注的领域里精耕细作，具备追求极致的工匠精神。
与普通发展通道的级别认证不同的是，工匠项目由集团总部主导， 资源也来自于集团事业部，而普通蓝领发展通道的资源主要来自于各工厂车间的资源。该项目持续了8 个月，就开展过程而言，主要分为以下阶段：
宣传活动：通过开展工匠精神视频教育活动（观看《大国工匠》、《了不起的匠人》等）、组织各部门参观“御窑金砖博物馆”活动；
推动各部门开展工匠精神理解头脑风暴活动；开展工匠精神征文大赛活动共4
项宣传活动，以让全体员工了解工匠文化，感知工匠人才的魅力，以及增强对工匠精神的认识与理解。
选拔工匠：总体而言，工匠项目本质上是“优中择优”的项目，“工匠”仅占蓝领员工总量的2%，因此选拔过程十分严格――工匠选拔评估包括两部分内容，一是理论，二是实操，理论占评分的30%，实际操作占70%。工厂各功能模块的总监作为评委来进行评估。
认可与培养：工匠选拔完成之后，集团高级副总裁将对工匠进行颁奖和认证，同时，企业也会在内部刊物上进行褒奖；而且，在取得工匠资格后的蓝领员工，其薪资待遇也相应会被调整；同时，
对员工自身而言，其职业发展通道也与其他蓝领员工有所不同， 在发展速度、发展机会和空间等方面都有更多可能。
另外，工匠人才将被放入企业的关键人才库，每半年至一年，企业通过九宫格的方式会对人才库的员工进行评估，选拔其中1/3 的高潜人才，并进行集中培训，为其晋升和职业发展做准备，因此，培训内容不仅涉及相关技能、也包含领导力、精益管理等内容。
需要注意的是，针对工匠的资格，企业也会定期考察（每两年）， 并非选拔之后一劳永逸，而是需要持续进步；与此同时，企业的工艺、设备也在不断更新，因此对工匠的要求也在与时俱进。总而言之，作为工匠人才，其首先需要具备持续学习进步的能力。
效果与产出：首先，就公司利益而言，通过该项目，无论是发明创造或是其他一些改善性项目，工匠都为企业带来了极大的经济效益；其次，就企业内部文化氛围而言，工匠带动了企业的学习氛围和创新文化，工匠也为其他员工树立了榜样；最后，就外部雇主品牌而言，在同行业中，阿特斯通过该项目提高了公司声誉，
凸显了企业重视员工发展的企业文化，对外部人才吸引也产生了积极影响。
蓝领员工日常沟通与管理
在阿特斯，与员工的沟通格外地被企业重视，企业认为：与员工沟通是员工关怀的重要部分，也是影响员工保留的重要因素。在不同的目的下，企业会开展不同的沟通会――首先，企业针对所有员工每月开展一次员工代表沟通会，每周开展一次老员晚餐会、每周开展一次入职一个月内新员工晚餐会，主要是站在员工的角度了解员工所遇到的问题和需求；除此之外，针对工匠，企业每月会进行针对性沟通，本次沟通主要站在公司的角度听取员工（工匠）所提出的有助于公司改进和发展的建议。为了保证沟通的有效性，阿特斯主要从以下方面着手：
及时全面的反馈
在沟通会开展的同时会形成明确的员工反馈清单，并根据反馈清单将问题责任到人，能够当场解决的问题当场解决，针对事后才能解决的问题，企业也会向员工说明解决方案和时间段，最终不能解决的问题也会给员工反馈，告知无法解决的背后原因。
高层参与
不同类型的沟通会，工厂总经理、各部门负责人都会参与其中，
以保证员工的声音能够直接向上传递。某种程度上，在员工看来，其所提出的问题或反馈并非一定要求企业提出解决方案，而更多地是希望有发泄渠道，以此引起高层重视。因此，高层参与沟通会一定程度上已使员工感受到企业的诚意，进而才会吐露心声。
知心姐姐
除沟通会之外，阿特斯的另一沟通项目也值得一提，即“知心姐姐”
项目――在每条生产线上，企业会为员工安排一位“知心姐姐”。相对
于沟通会，“知心姐姐”项目能保证企业与员工沟通的及时性、全面性和真实性。“知心姐姐”与蓝领员工的沟通内容涉及与员工生活、家庭、感情各方面相关的困难和问题，而非仅仅是工作。
新生代员工管理
正如上文中提到，越来越多新生代员工的加入企业。这对阿特斯而言，与以往相比，针对蓝领员工的吸引和管理，企业也面临着一些不一样的挑战――新生代员工到底关注什么？其爱好是什么？其性格有何特点，如何对他们进行管理？也正因如此，在招聘前，以及开展校企合作过程中，企业都会邀请入职不久或离开校园不久的员工一同沟通：企业应该从哪些角度对进行展示宣传，以更好地吸引新生代员工。
值得一提的是，为了加强对新生代员工的吸引，阿特斯尤为强调日常劳动力管理方式是不是够“酷”，是否符合员工的习惯――针对蓝领员工的管理，企业愈来愈推崇移动管理：
一方面，例如考勤、绩效、工资查询等日常的管理都通过手机端来进行，尽量使对蓝领员工的管理方式以及相关运用与新生代的习惯相一致，例如与微信账号相捆绑。
另一方面，为了保证员工激励认可的及时性和流动性，阿特斯选择通过虚拟币的形式进行――企业会向总监和经理发放虚拟币， 然后由其自主地根据不同情况发放给员工，然后员工在网上商城进行现实购买。
另外，上文中已提到阿特斯的离职率逐年下降，企业认为：离职率的下降与一线管理人员的管理能力提升有着不可分割的联系。针对一线管理人员，企业会开展相应的培训，例如，如何管理新生代员工？
也会增加上下级以及同级之间定期沟通经验、交流教训的机会；同时， 有关企业的文化（倡导的理念），企业也在逐渐向一线管理人员渗透。
案例启示
总体而言，针对蓝领员工的管理和留用，阿特斯认为：保证薪资在合理水平下，更重要的是企业对员工的关怀和重视――了解员工真正关注的问题，并有诚意地与员工一同解决问题，以及工作环境和工作氛围是否让员工愉悦；另外，管理层要对一线蓝领员工的发展要予以重视，给予员工足够发展成长的机会和空间，敢于提拔。
