台达：工业4.0下蓝领员工管理
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
林正彬 台达集团 中国区人资长
台达集团创立于1971 年、1988 年在台湾上市，是台湾最早的电子公司之一。台达的开关电源供应器及无刷直流风扇分别自2002 年及2006 年成为全球第一外，在许多的电源管理及节能应用领域上， 台达都位居领先地位，台达的全球营收年年成长。
在企业稳步发展的过程中，也伴随着企业转型（工厂转型），向自动化转型，即逐渐向“人机结合”、“技术密集”转型（参考下图）。显而易见，自动化转型同时意味着企业组织弹性化程度增强，以及人力结构的调整――员工总数逐渐减少、员工职能转型、员工总体素质提升、人才加速发展。这进而导致企业对蓝领员工的要求和管理也逐渐发生了改变。
内部培养体系的搭建
在企业转型方向的引导之下，台达首先对工厂的岗位进行了整合调整，重新规划了相关职位职能、任职资格、落地新旧职位的切换， 例如：“管理团队”可能被调整为“管理设备”，其工作职能也将发生转变。
专业人才培育
根据员工与工厂转型的相关度，台达首先将员工分为三个层级（参考下方图表）――中心为核心人才，是企业的重中之重，该部分员工主要负责设计自动化过程以及生产线规划，第二圈员工与核心圈人才有较大相关性，其主要负责在工厂端推动自动化产线和新设备的运用和管理；外圈员工主要是为一线员工，主要负责自动化的落实与执行。
与“企业人才圈”相应，在重新规划的培训体系和课程中，不同“圈内”的员工所需要承担的工作也有所不同。就核心人才而言，由于技术密集化以及机器的更新频率加快，台达希望通过标准化的方式来应对快速变化，而课程标准化的过程和讲师团队建立的过程则与“内圈”人才密切相关。
由于台达自动化过程所采用的机器（机台）是企业自己负责研发生产（参考下图），因此，企业在研发过程中和“机器使用说明书”产生过程中参与学习的人也将成为企业的内部讲师，而这部分员工通常为企业的核心人才。因此，企业鼓励讲师团队开发新课程，将带教过程标准化，以增加培养的可复制性。
但同时由于机器更新频率较快，课程更新速度很难与机器更新速度相匹配，而且使用过程中问题的多样化，这为培训增加了难度，在这种情况下，课程学习其至少需要准确指导不同问题对应可使用的资源，并要抓取频繁发生的问题。
核心技能发展：实训室
同时，为了加强各领域核心技能的发展，台达构建了先进的技术平台，形成了完整的技能人才培养体系，建立了众多的企业实训室（参考下图）。例如，“维修电工实训室”、“PLC
实训室”、“Robot
机器人实训室”、“软件实训室”、“焊锡实训室”五大技能实训室。进而在企业内部形成了“尊重技能人才，人人积极学习”的良好氛围，并也取得了丰硕成果。
而且，在此技能平台的基础之上，企业同时注重增强企业在区域及各高校间的影响力，企业连续承办所在技术开发区技能大赛机械加工项目，并取得相关奖励，以及教育部相关委员会、自动化学会共同举办了“台达杯两岸高校自动化设计大赛”。
外部招聘：深度校企合作
面临企业人才需求的变化，内部人才结构需要转型升级。上文中主要从内部培养的角度分享了台达如何应对企业转型的需求。而与此同时，外部人才吸引和引入也是企业尤为注重的途径。就市场人才招聘策略而言，企业各个渠道均有尝试――网络/
社群引才、内部推荐、猎聘、集团交流等。尤为值得一提的是“校企人才输入”（参考下图）。台达的校企合作具有长期性，并非仅在校招期介入：
选：从大二开始便开始介入学生的培养。企业针对性选取与企业技术要求相关的高校及专业，进入学校进行宣传；然后学生申请； 企业进行面试进行定向选择，并建立台达班。
训：在大二时期，台达也会开发相应课程和教材，将与企业相关的培训内容融入学校课程和考试。除了技能和专业知识外，企业也会开发与企业产品品牌和雇主品牌相关的课程，进而将企业文化相关的内容融入其中，并通过座谈的形式进行交流性培养。而且，企业内部讲师也会融入学生教学过程中，加强与学生的联系。
留：在大三向大四过渡的阶段，企业的相关激励制度（奖学金、助学金）和协议（与学校、学生三方）开始融入其中，以加强留用。
员工保留与激励
针对蓝领员工的离职与保留时，台达针对“不同圈层”的人才会进行定期的追踪和评估回顾，并界定不同的KPI
指标管理员工离职。就现状而言，提及企业人才保留和离职率时，似乎并非是目前主要的挑战，台达表示：在可视的发展前景和员工关怀下，员工的保留自然也不是问题。那么针对员工关怀，企业又有哪些实践呢？
“硬性”条件改变
与以往相比，当今时代，蓝领员工对健康、环境以及心情的关注度在逐渐提升，因此针对工厂配套环境，企业在逐步进行改善。在去年，
企业花费近5000
万元帮助员工改造宿舍――在员工人数逐渐减少的情况之下，企业希望提高员工的生活环境质量，因此对员工宿舍进行了重新设计，并让员工公投选择设计样式。由于宿舍改造是逐步完成的，企业根据员工绩效表现让部分员工优先居住。并且员工可自由选择共同居住的同事，因为在台达看来，员工之间的互相照顾远比来自于HR
的照顾和关怀要重要的多，因此企业希望通过该方式促进员工关系和谐，尽量提高员工工作之余的生活质量、增强员工之间的家庭感。通过企业分析，住进新宿舍的员工，留任率远远高于之前。除宿舍之外，企业其他相关的文体娱乐配套设施也一应俱全，例如电影院、体育场等。也包括一些细节设计，例如员工手机充电台。
“软性”方面
入职关怀：相对于办公室员工的管理，台达认为工厂的文化认同感需要企业投入更多精力。当新员工入职时，企业会花费更长时间开展入职培训，设计相应活动。
入职后关怀：在入职后，台达较为注重员工之间的凝聚力，企业会组织相关体育竞赛活动，包括工厂内部、不同工厂之间、以及技术开发区域内的竞赛，同时也会举办企业内部的运动会。以此丰富员工生活，同时也增加了员工的凝聚力。
