企业背景
百事是一家业务覆盖全国的公司，在公司的整个运营过程中，人才供给必然需要在全国范围内做到平衡。但是由于地区差异和业务发展的原因，企业很难仅仅通过在当地招聘来满足运营需求，因此做好人才在全国范围内的流动是至关重要的。百事现有的人才流动情况主要有以下三类：
1. 由于业务覆盖的地区很多，各个省份的经营势态、团队成熟度、以及组织的沉淀积累都有所不同，所以有时候会出现人才缺口。企业站在全局统筹的角度上，需要把人才作为资源来进行调动，保证各地区供给平衡。
2. 另外，当企业对不同区域的经营理念有所变化时，也会发生人才调派的情况。如果企业在新地区开展业务，又很难在当地快速招募到合适人才，选择直接调派业务熟练的员工去支持则会事半功倍。
3. 排除业务需要和人才流动平衡的需求，企业还会对层级较高的管理人员进行有意图的调整，即当企业想要培养一名员工时，便会专门为其安排一些外派的经历，来丰富该员工的工作经验。
显而易见，就百事而言，异地派遣在企业的运营发展中是一项常规性的工作。由于其业务区域跨度大且员工数量多，所以在进行异地派遣的过程中，企业从前期给员工进行意愿激励，到之后得出最佳人选，以及为外派员工做好各项善后工作，都要进行一系列的计划和准备。
被派员工激励
正如上文讲到，由于百事业务覆盖区域较大，经常会出现地域性人才缺口，所以异地派遣进行相对频繁，调动员工本身对于异地派遣工作的意识是企业需要首先考虑的：
首先，企业在进行员工招募的时候就会与应聘人员进行沟通，了解其对于未来职业发展的想法，并且告诉员工如果其只愿意在当地发展的话职业的局限性有哪些。因为组织的资源是有限的，企业肯定是要将有限的资源投入到无限的可能中去，只有员工自身愿意接受多方位的历练，才会得到企业给予的各种资源支持。
2. 从企业层面来看，员工对于进行外派会得到发展和历练也会有一些共识。因为大家可以看到之前接受过很多外派工作的员工现在是成功的，所以当面对该类机会，员工也会认为完成此次任务会赢得组织对其认可，逐渐对于外派的接受度慢慢变高。
3. 同时，在外派过程中，HR 站在动员的角度上，也会和员工沟通当下的组织需求，以及此时的需求与员工共赢的层面有哪些？要让员工感受到接受此次任务是可以达到双方受益的。并且在沟通过程中，HR 会向员工表明企业可以帮其解决好后顾之忧，比如在员工家庭不支持的情况下，企业可能会通过家访或给子女和配偶提供配套福利等方式来促成此次外派工作。
被派员工选择
由于百事的员工数量众多，且外派工作的备选人员相对充足，要盘活整个人才流动体系本身就不是轻松的任务，企业不但要做好前期的人才布局和规划，也要通过完善的甄选过程来逐渐的聚焦和锁定外派所需人员：
识别潜在派遣人员
为了人才的规划可以和企业的发展和策略相吻合，在百事，HR 一定会参与到企业的经营中去，实时掌握业务规模的变动，并制定与之相适应的人才储备计划和人员布局规划。
1. 首先，在人员招募过程中，企业就会对员工的派遣意愿进行判定，也会与员工沟通其未来的职业发展通道。例如， 是要做“上海人”（无派遣意愿）还是“中国人”（有派遣意愿）。
2. 但即使有这一步工作，也不能保证员工未来的想法不会发生改变，因此在每年的企业人才盘点以及各种发展资源安排的过程中，企业都会将“派遣意愿”作为其中一个考量因素。
3. 并且，在人才布局的过程中，HR 也会与业务发展相对接，了解正常业务运行中的人员流失率和每年所需优化的人员数量，提前预估未来岗位可能出现的缺口，再进行合理的人员安排。
派遣前的人员选择
在做好前期规划的前提下，一旦出现某个岗位的外派机会，就只需有条不紊的进行人员选择步骤。通常企业会先将此次外派的消息发布，等待员工自荐，一些有抱负有想法的员工会在此时直接表明愿意接受此次机会。当自荐的员工比较少或者没有的情况下，企业便会选择让主管推荐现有辖区范围内的高潜员工来担任此次工作。
通过这两种方式，外派的目标人选就会逐渐锁定，即个人意愿强烈或获得组织认可的两种人，然后再由HR 跟所聚焦的人选进行初期沟通。考虑到前期选定的员工会因为各种可能而最终不愿接受此次外派，企业也会在前期的人员选择中考虑到后备人员的储备，如果最终最佳人选不能接受此次工作，还可以考虑第二、第三选项，以此来保证外派工作的万无一失。
当外派人员锁定之后，HR 还会与所选人员进行进一步沟通，来确保此次任务能顺利落地：
1. 由于主管和直线经理主要关注的是潜在派遣人员的业务， 此时HR 更多与员工沟通的是其未来的职业发展，以及站在员工的角度上进行交流，表明其在此次工作中的个人受益点会有哪些；
2. 其次，HR 也会给予员工一些期许，HR 会跟员工表明其做到什么地步或者外派多久就可以回归。对于一些明确提出外派期限的员工，HR 还会与其主管协调来满足员工的需求；
3. 另外，HR 还会与员工沟通一些激励性的支持，包括组织对于员工接受此次工作的认可，以及未来组织可能会考虑到其今天的付出而给予哪些回报。并且企业还会根据员工当下的需求，在合理范围内为员工提供一些定制化支持，以激发其内在的奋斗动力。
被派员工在当地融入
外派人员离开后，企业对于外派工作的支持并不会就此结束，在员工到达派遣地后企业仍会继续为其提供帮助：
1. 首先，企业会在派遣地给员工设定合理的KPI，让员工在陌生环境中有一段工作的过渡期；
2. 其次，企业会在外派当地适当扩大外派员工的管理权限， 如给予其调整人员的权利或者调整经营模式的权利等，确保员工可以在派遣当地“大展拳脚”；
3. 同时，企业还会为到达外派地的员工提供适度培训、教导和资源，以帮助其熟悉当地团队与工作内容。
4. 针对一些到派遣地后职级有所上升，工作内容有所变化的员工，企业还会为其安排一些更高层级的领导定期去当地帮忙诊断问题，并且分享一些工作的策略和方向。
5. 针对要去当地创建团队的被派员工，企业则会派一些功能团队与其同去，帮助该员工在当地初步建立团队。
总而言之，对于外派员工后续在工作中的融入，百事则更相信员工自身的能力。但同时，为避免外派工作进行中员工对于工作内容不适应，百事选择未雨绸缪，在安排员工开展外派工作前就对其进行充分的前期适应培养。企业会通过对其前期的工作内容进行调整，让员工逐渐了解适应外派工作开始后需要面临的改变和问题，当员工在现有阶段得心应手后，外派工作即可随时开展。
被派人员的回归
在外派的整个过程中，无论对于企业还是对于员工本人，回归安置都是至关重要的。只有企业提供的机会和员工的意向相契合，才能解决外派结束后工作的安排问题。百事选择以更加灵活的处理方式来尽量满足外派结束后员工和企业的共同需求：
1. 首先，从员工自身的角度出发，刚开始到达新环境会感到不适和困难，但是在对目前状况熟悉后就会逐渐习惯现有状态，从而会选择长期留在派遣当地，企业对于此类决定通常都会给予支持。
2. 其次，当员工提出回归，便会产生联动效应，因为被派员工一旦回归，企业就要考虑外派当地的继任者问题，从而着手准备新一轮的派遣工作。
3. 另外，在企业内部如果有合适的空缺岗位，通常会优先考虑之前对其承诺过外派回归的员工，一旦企业提供的机会满足该员工的期许，便可促成外派员工的回归安置。
在被派员工回归后，则同外派人员一样，企业都将其视为新一轮的工作融入，所以会重新给员工设定合理的KPI，给予员工新的工作磨合阶段，让其逐渐适应现有工作。
受访者洞察
从受访者的角度看来，企业进行人员调动的过程一定不能是盲目的，前期的人才盘点一定要和企业的发展方向相吻合，因此HR 一定要参与到企业的经营中去。
同时， 当企业将员工派出后，如果员工家庭还留在原地，企业一定要给予其家庭足够的重视和关怀，只有做到让员工对家庭没有后顾之忧，其在派遣当地的工作才能顺利进行。
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