某金融企业Q ：移动学习平台的自行研发之路
发布时间：2020-03-26 信息来源：第三届移动学习调研报告 浏览次数：
移动学习平台发展历程
某金融企业Q 是一家全国性的金融保险机构。该企业凝聚一流人才，建立了多元的人才培养机制，为员工提供行业领先的发展支持。其中移动学习是培养人才的重要手段之一，自2013 年起，企业Q 就已经开始推广使用线上学习，并且前后经历了3 个阶段：
第一阶段――外部采购PC 端学习平台：2013 年起，企业Q 开始从外部采购在线学习平台，当时更多基于PC 端，其功能主要用于线下面授培训的线上管理，如课程通知、签到等。
第二阶段――外部采购移动端学习平台：至2015 年，企业Q 从第三方采购了移动端学习APP, 以O2O 的形式，将线上和线下的学习结合起来。在这一阶段，该企业的愿景是“打造工作学习的共享空间”，在两年内陆续采购了近200 门线上课程，进一步完善了线上学习内容。
第三阶段――自行研发移动端学习平台：2018 年1 月起，企业Q 开始着手自行研发移动学习平台――自学365，并于9 月正式上线，愿景也转变为“打造基于工作问题的在线学习解决方案平台”。经过一段时间的运营后，使用人群从单一的业务单元扩展到整个业务线，使用人数也从一开始的3000 人增加至30000 人左右。
学习平台——自行研发移动端学习平台的步骤与方法论
自行研发的背景与出发点
正如上文所言，企业Q 一开始所采用的学习平台无论是移动端还是PC 端，均采购的是第三方的服务。这在起步阶段能够有效地满足学习的需要，但是随着移动学习的不断成熟和需求的多样化，第三方的服务逐渐无法很好地支持，主要体现在以下几个方面：
PC 端的平台和手机端的APP 不是同一家供应商，数据难以对接；
随着移动学习成熟度的提高，不断产生新的功能需求，但是第三方做的更多是运维，新功能的开发不能达到预期；
PC 端的技术还是基于微软的技术架构，但是这个技术架构在行业内已经被淘汰，企业也需要随之调整。
基于以上痛点，随着公司内部IT 技术日益成熟，企业Q 也可以基于新的技术重新架构移动学习平台，甚至可以借这一契机，用Saas 系统与集团层面业务条线的技术基层架构相融合，打通整个集团的移动学习，让移动学习的应用面更广。
研发过程
产品开发阶段
由于曾经累积了近5 年的在线学习平台运营经验，企业Q 的产品开发并不是从0 开始的，在IT 团队的产品经理与人力资源部门对接时，HR 能够清楚地表达需求，产品经理本身专业度也较高，双方的沟通和理解都是较为顺畅的，这是产品开发阶段的重要前提条件之一。
紧接着，企业开展了为期3 天的会议，拆解了近140 个用户故事，用一系列的产品设计与协作工具从中提取出功能需求点。但是在功能需求点提取后，企业Q 遭遇了一个难题：如何确定这些功能的优先级排序？经过一段时间的探索，企业Q 设定了两个判定维度来确定优先级：功能实现的难易程度、用户的感知强度。评估功能实现的难易程度是出于开发团队的人力投入考虑，而评估用户的感知强度是从用户使用的角度评估这个功能的重要性。综合两个维度的评分结果，企业Q 完成了对这些功能点进行优先级排序，然后再由IT 团队着手开发。
上线测试阶段
在移动学习平台上线后，人力资源部门和开发团队之间的磨合出现了一些问题：在APP 上线后，既需要优化现有功能，也要开发新功能。这就导致很可能之前提出的功能需求还在开发过程中，但新的功能需求又出现了，甚至新的功能需求与之前的需求还会存在冲突，这也给开发团队带来了挑战。
在磨合的过程中，企业Q 梳理了一个系统的沟通流程和关键点的时间表，具体包括以下节点：
1. 业务提交需求
2. 需求冻结+ 评审
3. 页面设计完成
4. 迭代( 启动、结束、测试)
5. 版本发布
每个月固定产生2 个版本，需求冻结后，IT 团队就专注于功能开发，有效避免了原有的问题。
. 稳定运行阶段
截止2019 年3 月，该APP 基本进入稳定运行阶段。目前APP 的主要功能包括：
运营推广
在研发了属于自己企业的移动学习APP 后，企业Q 着手在全公司层面进行推广。推广的目的主要有两个，一是提升APP 的激活率， 二是确保员工在激活APP 后仍会持续使用。
提升APP 的激活率
一方面，人力资源部门多次、反复与员工进行沟通、宣贯，推进员工APP 的激活；另一方面，企业Q 也将移动学习的使用（包括学习时长和月活率两个指标，学习时长的要求是每月平均学习时长至少1 小时，月活率达到50% 以上）嵌入到了整个部门的绩效考核中。对部门进行考核，可以发挥群体压力的作用，由部门推动大家去学。最终我们的激活率达到了97% 以上。
确保员工在激活APP 后仍会持续使用
针对如何确保学员在激活之后真正使用移动学习平台的问题，企业Q 认为首先要明确移动学习在公司中的定位――基于工作问题的在线学习解决方案平台，解决的是公司层面的学习需求，而不是为了满足个人工作之外的学习需求。接着，基于这一定位，企业Q 做了如下机制上的设置:
设置必修课；
开设“高管大讲堂”和“经理人10 分钟”，形式均为专题课程视频；
设置学习积分，员工完成学习之后会得到学习积分，积分与晋升相关。
内容打造：从平台到内容，从流量思维到精品思维
平台顺利导入、员工的活跃率也达到预设目标之后，企业Q 认为需要从流量思维向精品思维转变，着重提高学习内容的质量。
平台上线之初，企业的目标是上线1000 门课程，但当时其中仅有200 门课程，剩余的800 门均需要企业自行开发。虽然在动员了全体员工自己制作微课后，内容数量快速增加，但内容质量却参差不齐， 甚至还存在合规性风险（如：有员工上传了来自别的公司的课程内容）。面对这一问题，企业Q 采取了两大措施：一方面加强现有内容的审核、审批管理，另一方面则是以微课为抓手组织员工开发高质量的内容。
微课定位
企业Q 对微课的定位可以用三大关键词概括，即：爆款、粉丝、自媒体。
爆款：资源聚焦，打造产品；
粉丝：主要指两部分人群――一部分是本来就有学习主动性的员工，这些人很容易就成为内容的粉丝；另外一部分是参与微课制作的员工，他们做了课程之后自然就希望更多的人看到。
• 自媒体：每个参与微课大赛的员工都是自媒体，每个人自己就是宣传的节点，也会自发地去宣传。
微课大赛
每年5、6 月份企业Q 均会组织一次微课大赛，并且会组织人员到各个机构进行“赋能”，如：提供微课开发的工具、方法的指导等， 然后再由员工提交作品，作为种子开发师；接着，全体员工进行第一轮投票，从中选出一批认证微课开发师；随后，再进行第二轮投票， 从认证微课开发师里面选出表现突出的老师；到了教师节前后，企业结合教师节的背景，为这些讲师颁发奖励；直至10 月，企业Q 会对微课大赛产出的作品进行分组归类，并上传到平台。
在这个过程中，企业Q 会对参与的员工发放积分，然后根据积分提供奖励，物质奖励包括电影票、小礼品等；精神奖励是向公司全员发送邮件进行表扬、颁发流动红旗等。
经验总结与建议
在推广移动学习的时候，可以采用较为强制的制度去推，也可以用温和的方式去激励员工使用。但尽量还是用温和的方式去做，这样大家的满意度、接受度都会更好。企业Q 前期通过考核推动了员工激活，但后期产生了反作用，员工心理上有抵触，这样便违背了开展移动学习的初衷――不是为了活跃率，而是为了让员工去学习，去用工具解决工作中遇到的问题。所以，后来企业Q 弱化了时长和活跃率的考核。
